O Problema da má gestão da saúde passa pela patifaria

Todos sabemos que ter um plano de saúde ou seguro saúde é fundamental. Todos sabemos o quanto é revoltante quando vemos tantos roubando e desviando verbas dos contribuintes e clientes de empresas públicas, enquanto a saúde se deteriora. Também estamos fartos de reclamar e ouvir reclamações de mal atendimento e má prestação de serviços pelos planos de saúde. Eu mesmo já recorri à Internet para esbravejar sobre esse problema. Mas, falar sobre isso é falar sobre o mesmo.

Resolvi olhar sob outro ângulo e partir de um exemplo bem sucedido de uso da saúde (no sistema particular, para poucos que têm esse benefício), a partir de um seguro saúde.

Em abril busquei uma boa emergência particular aqui no Rio de Janeiro e fui muito bem atendido. Mas quanto custou? Muito, é claro. Mas o que é muito? Sem entrar no mérito do que é muito ou pouco - isso dá muita discussão, certamente -, ao receber o extrato dos gastos que meu seguro saúde apresentou, a soma totalizou a quantia de R$ 1.041,78.

Confesso que me assustei e comentei com familiares e amigos o óbvio: "Viu como é importante ter um seguro ou plano de saúde?"

Como convivi com internação de pessoas muito próximas em UTI nos últimos dias, ambas atendidas por seguro e plano de saúde, resolvi investigar o valor. Encontrei na Internet várias indicações em uma faixa de mínimo e máximo - dependendo do tipo de ocorrência, de UTI, complexidade, etc - que variam de R$ 1.100 a R$ 25.000.

Confesso que me assustei mais ainda e resolvi aprofundar.

Um amigo me comentou que a diária de UTI de uma pessoa de sua família custou, muito recentemente (JUL/2015) R$ 15.000,00. "Hein?" - perguntei querendo não acreditar. "Isso mesmo, meu caro, R$ 300.000,00 por vinte dias de UTI para o caso dele é o que se gasta, no mínimo."

Resolvi, então, exercitar a ideia e calcular quantas vidas poderiam ser salvas utilizando-se "apenas" 3 bilhões de Reais (que poderiam vir daqueles desviados da Petrobrás, "só" isso).

Critérios do cálculo:

- Um novo leito de UTI: R$ 90.000,00 (pesquisa em sites diversos)
- Diária de UTI: R$ 15.000,00 (pesquisa em sites e consultas a conhecidos)
- Tempo em dias por 5 anos: 1.824 dias
- Vidas salvas por 5 anos em uma UTI Neurológica com 8 leitos: 1.417 (Base: Santa Casa de Maceio - AL, em reportagem sobre o período de 2002/2007 - Fonte: http://www.santacasademaceio.com.br/…/uti-neurologica-salv…/)
- Vidas salvas por dia: 1.824 X 8 / 1.417 = 0,01 (ou 1 vida a cada 100 dias)

Resultados:

- 10.000 novos leitos: R$ 900.000.000,00
- Dos R$2,1 bilhões que faltam: 140.000 diárias de UTI
- Possíveis vidas salvas em 5 anos: 140.000 * 0,01 = 1.400
- Possíveis vidas salvas em 1 ano: 280
- Possíveis vidas salvas por mês: 23

Conclusão:

Para concluir que o problema da saúde é um problema de gestão, é preciso considerar que - no caso da saúde - o problema da má gestão passa, necessariamente, pela patifaria.

A Carga Tributária como Fator de Competitividade

(ARTIGO PUBLICADO NO PORTAL ADMINISTRADORES EM 03.08.2011)

A hipercompetitividade global e a sobrevivência das economias exigem uma abordagem econômica e política que envolvam a reforma tributária como um dos principais fatores de competitividade na comercialização da produção de bens e serviços

Introdução

Falar sobre economia sem falar de política não é uma tarefa simples, principalmente quando o tema é “A Carga Tributária como Fator de Competitividade”. Em um mundo onde o pequeno já necessita concorrer com os grandes “tubarões internacionais”, é inconteste que torna-se quase incomensurável a perda de capacidade produtiva e de competitividade que a carga tributária vigente no Brasil impõe à indústria, comércio e prestação de serviço e, é claro, à capacidade de exportação brasileira.

FONTE: ASFARM.COM.BR 

Em uma analogia simplória, lembra-nos uma das façanhas de Hércules (quando o herói necessitava exterminar as sete cabeças da medusa) pois, a cada imposto que tenta-se reduzir ou eliminar do “mapa tributário empresarial”, mais outros sete impostos ou taxas são postos em pauta para criação ou implementação de aumentos de alíquota, sempre sob os auspícios da “compensação de receita” - como se eficiência administrativa e operacional pública fosse uma simples equação onde o que interessa é o aumento capacidade de geração de receita, diretamente ligado ao aumento da arrecadação transferida pela via dos impostos.

O difícil é entender como os contribuintes continuam arcando com essa despesa que já extrapolou o limite do razoável há tempos. Para esse trabalho, procuramos referências que simplificassem o modelo de arrecadação, desonerando o contribuinte pessoa jurídica e física, sem reduzir a capacidade de arrecadação da União. Para justificar a nossa escolha, ficamos com o comentário do repórter econômico, Alexandre Garcia quando diz:

 

FONTE:
SANGUEVERDEOLIVA.COM.BR 

“Seria bem mais simples ter um imposto único, que eliminaria a sonegação, a fiscalização, a clandestinidade; estimularia mais investimentos e empregos, faria o país crescer e daria mais arrecadação aos governos.

Mas como é simples demais, as cabeças burocratizadasnão suportariam

a desocupação dos neurôniospara outras tarefas.”

Problema

O contador e economista Aldo Vincenzo Bertolucci é autor de pesquisas sobre os custos de pagamento e administração de tributos. De acordo com sua tese de doutorado, defendida na FEA – Faculdade de Economia, Administração e contabilidade da USP, só os custos de administração dos tributos federais chegam a 0,36% do PIB.

Essa situação se deve à excessiva complexidade do sistema tributário brasileiro, que freqüentemente cria novos impostos e altera tributos antigos. Para chegar a essa conclusão, Bertolucci analisou o quanto é gasto pelo Fisco brasileiro na administração dos tributos federais - pagamento de funcionários, despesas gerais, gastos com informática e procuradorias - e comparou com a situação de outros países.

Essas análises mostraram que, no mundo, somente os custos do Fisco português são mais altos do que os do Fisco brasileiro. E não pode-se dizer que Portugal seja um país referência de competitividade no mercado internacional. Bertulucci constatou que os custos de conformidade à tributação necessários ao cumprimento das determinações legais tributáris pelos contribuintes (os chamados compliance costs of taxation) representam uma pequena parcela dos custos totais dos tributos. No entanto, como já mencionado anteriormente, eles têm um forte impacto no PIB, embora não sejam mensurados frequentemente, em virtude da complexidade de sua apuração. Isso equivale a dizer que, além dos custos já estudados e mensurados repetidamente, as atividades abaixo são oriundas da alta carga tributária que incide sobre o contribuinte brasileiro, especialmente para as empresas:

• Declarações relativas a impostos;
• Informações ao Fisco federal, estadual e municipal;
• Inclusões e exclusões realizadas por determinações das normas tributárias;
• Atendimento a fiscalizações;
• Alterações da legislação; e
• Autuações e processos administrativos e judiciais.

Esses são apenas custos monetários suportados pelas empresas no atendimento de suas obrigações tributárias. A eles devem se somar os custos temporais e psicológicos impostos ao contribuinte.

Constatações

A carga tributária brasileira traz algumas espécies de custos para as empresas: 

• Custo dos tributos propriamente ditos;

• Custos causados pelas distorções e pela perda de eficácia alocativa e distributiva da economia;
• Custos operacionais tributários dos agentes públicos e privados, em função do fenômeno tributário;
• Custos ligados ao consumo de recursos por parte do contribuintes, visando o cumprimento das obrigações tributárias acessórias impostas pelo Fisco;
• Custos de administração, ligados aos gastos dos três poderes do Estado (Executivo, Legislativo e Judiciário) – aqueles que estão relacionados com o fenômeno tributário.

Tudo isso não passa de simples especulação.

Prof. Marcos Cintra, principal idealizador da PEC (Proposta de Emenda Constitucional) que trata do Imposto Único Federal, mostra que o valor total dos custos de conformidade à legislação tributária brasileira atinge 0,32% da receita bruta da companhias abertas, em média. Cintra diz, ainda:

“Tomando-se como base de cálculo os custos de conformidade das empresas abertas de menor porte, eles chegam a 5,82% do PIB.”

Considerando-se que as empresas abertas são de grande porte e que, assim, os resultados obtidos subestimam os custos do “conjunto universo” das empresas brasileiras.

As empresas de capital aberto são menos de 1% das empresas brasileiras. Portanto, os mesmos custos apurados para as companhias de capital aberto, se apurados nas demais empresas brasileiras (o que significa esmagadora maioria), são maiores do que os 5,82%, de acordo com os estudos do Prof. Marcos Cintra. Alguns dos custos que impactam na competitividade das empresas brasileiras, apurados em vários estudos do Prof. Marcos Cintra podem ser relacionados, tais como:

• Custos de administração: 2% do PIB;
• Custos de conformidade: 5,82% do PIB; • Custos operacionais tributários (públicos e privados): 7% do PIB.

Solução proposta

O imposto único federal traz consigo um inegável potencial de redução dos custos operacionais tributários. Este é, sem dúvida a sua grande virtude potencial: a possibilidade de reduzir os custos privados e públicos, no valor equivalente a 7% do PIB, sem reduzir o montante da arrecadação tributária federal.

O imposto único federal traz eficiência dos mecanismos tributários e maior equidade entre as contribuições. Ele pode ser aplicado sobre as movimentações financeiras, especialmente porque é aplicável num país como o Brasil, dotado de avançada tecnologia da informação aplicada à operação bancária e com larga tradição em delegar a arrecadação das receitas públicas ao sistema bancário.

De acordo com a UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, “a adoção do imposto sobre movimentações financeiras não inviabiliza políticas de aproximações comerciais e de formação de blocos regionais. O novo tributo é muito semelhante aos tributos sobre faturamento, utilizados por diversos países. A harmonização (homogeneização) tributária é apenas um mito. Na prática, os sistemas tributários dos diversos países são e continuarão sendo profundamente heterogêneos, por motivos tradicionais, culturais, políticos, econômicos e geográficos. Tal fato não impede que o comércio internacional continue se expandindo.”

Conclusão

A julgar pelo conhecimento explícito de Bertolucci e Cintra, bem como pelo conhecimento tácito trazido pelo relacionamento de mercado, mas, principalmente, pela percepção diária de cada empresário – ou mesmo contribuinte não empresário – brasileiro, é certo que é impossível cobrar competitividade às empresas brasileiras sem gerar as condições para crescimento. Não basta falar somente de taxa de juros ou inflação. É necessário realizar uma reforma tributária imediata no Brasil, independentemente das diferenças partidárias, embora não seja essa uma tarefa pouco complexa.

Mas não foi para tratar de assuntos pouco complexos que elegemos nossos governantes e legisladores.

Portanto, “o jogo está na mesa” e não basta “fazermos nossas apostas”, mas, sim, nossas cobranças. Ou será que nossos representantes “não suportariam a desocupação dos neurônios para outras tarefas”?

Paradigmas Contemporâneos da Administração da Educação

Introdução

Naturalmente, falar de Educação em um artigo pode parecer algo muito pretensioso, talvez um fato comparável à ação de “cutucar um vespeiro”. Vários especialistas em sociologia e filosofia da educação, dentre eles verdadeiros pensadores, educadores e professores, já vêm há tempos discutindo sobre a Educação- assunto polêmico e importante na construção de uma Nação. Ao contrário do que se pode parecer, esse artigo abstém-se de analisar a Educação sob o prisma das tendências políticas de esquerda, neoliberais ou neoconservadoras, sejam essas baseadas nos pensamentos de Karl Marx (1818-1883) e Antônio Gramsci (1891-1937), ou, ainda, em tendências mais recentes, com Apple ou Smith. Tais tendêncais não consideram questionamentos filosóficos ou sociológicos de qualquer espécie, pois partem de uma premissa prática de que estamos vivendo o crescimento da “educação para o trabalho”, cuja demanda pelo mercado está, a cada dia, mais presente. Esse mesmo mercado precisa de profissionais especializados e atualizados, que adaptem-se ao mesmo ritmo logarítmico do desenvolvimento tecnológico e de sua influência no comportamento do consumidor. Por sua vez, esse, na ponta do processo, é o ser humano com necessidades e desejos a serem satisfeitos. Parte-se da premissa de que as instituições de ensino estão inseridas em um mundo onde os negócios precisam ser muito bem administrados sob pena de, caso contrário, serem condenadas à falência. Quando se diz “falência” nos referimos ao estado falimentar figurado no Direito, além da célebre metáfora da “falência” de conhecimentos, cultura e humanização. Essa “falência” é transferida à sociedade, que, ansiosa por crescimento e desenvolvimento em todos os níveis, encontra inúmeras dificuldades de sobreviver em um mar de vicissitudes, onde os menos abastados têm que enfrentar as divergências com “fôlego atlético”.

A Base Econômica da Administração Escolar

Para que possamos construir instituições de ensino bem estruturadas, é fundamental que nos apoiemos na Economia, que é a base reguladora de um sistema organizado e com inclinações para um futuro promissor.

A Economia é uma ciência social que tem como premissa atender às necessidades humanas, levando em conta a escassez. Os princípios da Economia podem ser aplicados em algumas áreas; dentre elas, a Administração - através da lida com a escassez de recursos produtivos (mão-de-obra, capital, terra, matérias primas), de forma a distribuí-los entre as várias necessidades da empresa (das pessoas, das instalações, da infra-estrutura, etc). O grande desafio de qualquer administrador (e não só das instituições educacionais) é conciliar necessidades ilimitadas e recursos escassos.

É fácil identificar que se não houvesse a escassez de recursos, não haveria a necessidade de aprendizado ou aprimoramento das instituições de ensino. Mesmo quando setores da sociedade transferem para o Governo o dever de educar, a problemática da escassez de recursos não acaba. Ao contrário, torna-se mais grave em virtude da incapacidade histórica de o poder público administrar a “coisa pública” com competência, principalmente no caso da Educação. Os mais academicistas tendem a optar pela qualidade à qualquer custo e os mais despreocupados com a Educação e alinhados com intenções mais particulares e/ou setorizadas tendem a optar pela falta de qualidade em prol da perenização das baixas verbas destinadas à Educação. As necessidades ilimitadas da Educação, combinadas com a escassez de recursos disponíveis - como não poderia ser diferente - fazem com que os administradores trabalhem através de escolhas:

O que ensinar? “Quanto” ensinar? Como ensinar? Para quem ensinar?
O que investir? Quanto investir? Como investir? Para quem investir?
O que cobrar? Quanto cobrar? Como cobrar? A quem cobrar?

Essas são questões presentes de forma inequívoca no “to do” dos profissionais que procuram no mercado os nichos de necessidade de mão-de-obra qualificada que atenda à demanda. Os questionamentos acima servem à atualização dos cursos já estabelecidos nas instituições de ensino que, ao administrar, têm no monitoramento de resultados de aprendizado (dos alunos) e contábeis (do negócio) uma ferramenta alinhada com as necessidades já expostas de sobrevivência em um mundo ágil e em constante mutação.

Para que possamos entender melhor as necessidades ilimitadas da Educação, é necessário pensar mais o processo educativo e sua contribuição ao momento atual. Aqui deixo a provocação: como educar, contribuir, progredir e, ao mesmo tempo, atrair a iniciativa privada? 

(Artigo publicado no Portal Administradores em 28/11/2005)

Revisão: Tatiana Lütz - tatiana.lutz@gmail.com

Marketing de Adaptação: Adote-o e dê amor ao seus Clientes

[Artigo publicado no Portal da Universidade Candido Mendes - Escola Superior Candido Mendes, em 2004; republicado no Portal Administradores.Com.Br em 23.12.2005.]

Relação Marca e Consumidor

A Marca, de tempos em tempos, pode testar algumas infidelidades em seu formato na busca de novas paixões (ou apaixonados). O Consumidor algumas vezes experimenta a infidelidade ao usar novas Marcas e constatar se sua antiga paixão é realmente satisfatória aos seus desejos e necessidades atuais. Na seara da infidelidade, também considera-se que o desembolso de qauantias pode estar exagerado, seja pelo custo ou pelo preço. Se o Consumidor modifica seu comportamento, verá sua Marca procurando por outro. Modifique as características de sua Marca e verá o Consumidor procurando por outra.

Está estabelecido o conflito para o Consumidor: ser fiel à paixão ou ao seu bolso? No caso da Marca, ser fiel ao Consumidor ou à possibilidade de crescimento, desenvolvimento, enfim, de ganhos em potencial?

Em primeiro lugar, deve-se pensar no que ocorre para a existência da fidelidade.

Adoção ou Paixão?

Baseado na romântica descrição de processo de namoro entre Marcas e Consumidores do jornalista Pyr Marcondes, autor do livro “Marcas – Uma História de Amor Mercadológico”, pode-se traçar um paralelo entre o processo de adoção e o processo de paixão por uma Marca. Vejamos:

A Conscientização é a percepção de uma Marca e pode ser traduzida por “Sedução – Eu vi você”. “Quando uma dona de casa olha e não vê, mas registra, aquela Marca desconhecida na prateleira do supermercado, ali começa uma paixão.” Passa-se então ao Interesse, quando o Consumidor tem vontade de ter um produto daquela Marca. Este momento percorre o estágio do toque, pelo qual a paixão vai crescendo em virtude da avaliação. A Experimentação “migra dos olhos para as mãos, para a boca, para o corpo todo... existe uma inevitável sensualidade nisso tudo, uma sensualidade que muitas vezes nem nos damos conta, mas que é impossível de evitar”. Perfeito: a Adoção se conclui ou, simplesmente a Marca diz: “Paixão – Eu peguei você!”

Nem tudo é só romantismo. O Consumidor apaixona-se pela Marca porque encontrou qualidades que foram percebidas através da imagem dela.

A imagem e a hora da verdade

Uma Marca é um nome, porém, por si só um nome não cria imagem e experiência. A Marca é capaz de fazer com que as pessoas se lembrem de experiências efetivas ou até mesmo experiências que não tiveram, mas gostariam de ter. Neste caso, a Marca foi capaz de fazer com que o Consumidor percebesse a experiência que poderá usufruir ao consumi-la. Tal Consumidor não teria essa capacidade se a Marca não fosse forte, pois assim seria apenas um nome com imagem, sem expressão, sem a tangibilidade que o amor cria.

A imagem da Marca transmite a idéia do contato que as pessoas têm com ela, além de influenciar na sensação de que o Consumidor vai obter um bom valor de compra. Caso não tenha havido ainda o consumo, ele é motivado a se interessar e experimentar. Até então, segundo Philip Kotler, o interessado não consumiu o produto, mas “a imagem que tem dele”. Neste momento de consumo ocorre a xperiência de Marca, a hora da verdade.

O monitoramento de todos os pontos de contato do Consumidor com a Marca deve ser feito com muito cuidado, para que se mantenha a experiência à altura da empresa. Por exemplo, a Brahma associa a imagem do chope à do bar (“Se o bar é bom, o chope é Brahma”). Certamente a experiência do Consumidor do chope Brahma será afetada pelos pontos de contato com o produto, tais como o bar onde está consumindo, a temperatura do chope, o atendimento do garçom, o aspecto visual e de asseio do ambiente, o preço da tulipa, etc. Tudo compõe o sedutor ambiente onde o Consumidor se entrega à paixão.

As diferenças podem estragar tudo

Quantos amores resistem às diferenças? Nem sempre fins trágicos como o de Romeu e Julieta são belos. Montecchios e Capuletos, cultos e incultos, amantes do samba e do rock se encontram, se apaixonam, se amam e resistem às diferenças sempre? Qualquer ruído pode estremecer relações que à primeira vista são tidas como sólidas. Imaginem o estrago causado a uma Marca global que poderia ter tudo para se estabelecer num mercado de consumo com culturas, experiências, vivências diferentes?

Retomando a idéia de Philip Kotler de que “não consumimos os produtos, mas sim a imagem que temos deles”, podemos afirmar que essa imagem é um resultado do planejamento e execução do Marketing, que considera, nos tempos atuais, o mundo globalizado. O Marketing de rede pretende construir a imagem da Marca da forma mais abrangente e padronizada possível. Isso é importante, é o que nos dá a garantia de que podemos comer um hamburger no padrão Mac Donalds em qualquer lugar do mundo.

De certa forma, a replicabilidade não é totalmente garantida devido a variáveis como, por exemplo, a cultural. Hamburgers de carne bovina não devem ser vendidos na Índia, já que a vaca é um animal sagrado para aquele povo. Trata-se de diferenças culturais que funcionam como agentes de abalo nas relações e que impedem a perenidade das paixões.

Theodore Levitt X John Quelch

Comparemos, então, duas linhas de pensamento das mais renomadas e respeitadas do Marketing atual: Theodore Levitt e John Quelch. Enquanto Theodore Levitt afirma que “A integração cultural permite vender os mesmos produtos no mundo todo”, John Quelch analisa a necessidade de se “pensar localmente” na construção de Marcas. Um bom exemplo está nas ações da Coca-Cola no Brasil.

A Coca-Cola tinha como bordão no meio business a frase “pense globalmente, haja localmente”. Isso demonstra sua preocupação de atuar globalmente como rede mas pensar localmente. Durante muito tempo a Coca-Cola já era vendida em embalagens de lata, no entanto no Brasil ainda consumíamos em embalagens de vidro ou plástico pelo simples fato de que nosso parque industrial ainda não produzia “latinhas” de qualidade e em quantidade condizente com a demanda estimada. Para oferecer o produto em latinhas no Brasil, ou se importariam as embalagens, com custo muito alto, ou se investiria na parceria com produtores locais para início da produção das novas embalagens.

Enquanto as condições não foram viáveis, e considerando que uma política de educação para o uso reciclável das latinhas também era um trabalho paulatino, a Coca-Cola permaneceu por um bom tempo comercializando seu produto em embalagens de vidro que eram devolvidas pelos Consumidores finais aos comerciantes e destes para a indústria. Isso demonstra que se um Capuleto deseja o amor de um Montecchio, ele deverá adaptar-se ao contexto da segunda família, sob pena de, se não o fizer, ser severamente castigado pelo rompimento de sua relação de paixão com o Consumidor.

Ainda, no caso do Mac Donalds indiano (ver item anterior), esta rede precisa investir em ações locais de Marca para que sua imagem seja adaptada à cultura da Índia e não propiciar um índice de rejeição naquele país, o que pode gerar uma política de produtos adequada à realidade local. Caso contrário, concorrentes locais (ou mesmo globais) poderão investir em um modelo de negócio semelhante ao daquela rede americana, porém com tradição local, produtos nacionalizados e adequados à realidade cultural indiana, permitindo inclusive preços inferiores que cativem o público menos abastado.

A estratégia de preços inferiores é comum em qualquer lugar do mundo, pois caso os produtos da concorrência tenham a mesma qualidade, é “lugar comum” a dedução de que o Consumidor será mais fiel ao “seu bolso” do que à “Marca global”. A relação, então, se desgasta, fazendo com que a paixão pela Marca possa até mesmo se transformar naquele sentimento tão próximo e destrutivo: o ódio, a rejeição radical.

No caso de qualidade inferior para o produto da localidade, o Marketing local considera a penetração em mercados Consumidores de menor poder aquisitivo que, da mesma forma, teriam dificuldades de consumir o produto da Marca global.

Marketing de Adaptação

É interessante, portanto, construir a imagem global, a imagem de rede, etc, mas com flexibilidade suficiente para adequações às questões locais e adaptações com ações locais de Marca. Isso é o Marketing de Adaptação.

O Marketing de Adaptação é uma nova vertente do Marketing. Este, ora ciência, ora arte, certas vezes informações, outras, percepções, está sempre dedicado a satisfazer as necessidades e desejos de seus Clientes, criando verdadeiras relações de amor e paixão que estão presentes durante todo o dia, toda a noite, 24 horas, 7 dias por semana nas vidas dos Consumidores. No mundo de hoje não se pode negligenciar à adequação à realidade do Consumidor. Não mais se percebeu, mas está constatado que o nível de exigência do mercado consumidor é alto e que esse adota as marcas por paixão e mantém-se fiel por conveniência. O Marketing de Adaptação entra nessa parte, ser objeto de paixão agregado à sensaçãode conveniência de seus amantes.

Pergunte a seu Consumidor: “Você dormiu com sua Marca hoje?” Muito provavelmente ele dirá que sim. Se não dormiu, que pena ... ele não sabe o quanto é bom dormir com quem se ama.

Revisão: Tatiana Lütz - tatiana.lutz@gmail.com

O que é Planejamento Estratégico? (Entrevista)

Entrevista dada aos alunos da Pós-Graduação em Gestão Empresarial do projeto A VEZ DO MESTRE da Universidade Candido Mendes, em outubro de 2011.


1) O que é um Planejamento Estratégico?

CMT: De forma simplória, é um processo gerencial que estabelece os objetivos de uma organização, assim como os caminhos para a execução de programas de ação que visam o atingimento desses objetivos. Para isso é necessário o estudo das condições ambientais do mercado, sua indústria, seus processos e recursos.

2) Para que serve um PE?

CMT: O PE não existe somente para organizações, ele serve, também, aos profissionais. Toda a pessoa (física ou jurídica) que quer saber onde chegar, precisa do PE. Aquelas que não se preocupam com o "onde" se quer chegar... bem, para essas qualquer lugar serve, não é mesmo? Imagine o Amir Klink partindo para uma de suas superexpedições. Para ele o PE foi fundamental na transformação do sonho em realidade, desde sua ideia até o retorno da viagem, a chegada, passando pela busca pelo patrocínio, a preparação da logística e pelos planos de contingências. É preciso sair do sonho e construir a realidade. É por isso que ele disse: "Um dia é preciso parar de sonhar e, de algum modo, partir".

3) Você acha que hoje em dia é possível alguma empresa sobreviver sem um bom PE?

CMT: Sinceramente, não. O mercado hoje é hipercompetitivo e os empreendedores e administradores sabem disso. É possível que possam existir PEs feitos e executados de forma intuitiva, mas isso é uma raridade. Humberto Mauro (Pioneiro do Cinema Nacional e professor de inúmeros cineastas de renome internacional, tais como Glauber Rocha, Alex Viany, Davi Neves e outros) é um exemplo de quem tinha todo o PE de suas produções cinematográficas guardadas em sua mente, nada no papel. Para ele, deu certo, mas ele não recomendava o mesmo processo aos que o sucederam. Hoje a indústria do cinema é uma das que mais exige um ótimo PE, pois, do contrário, o fracasso é quase inevitável.

4) O que é necessário para uma boa elaboração de um PE?

CMT: São muitas as necessidades, mas destaco a principal: a capacidade de enxergar aquilo que não existe, sejam oportunidades/ameaças inexistentes ou condições adversas. A médica pernambucana Karina da Cunha e seu marido, também médico, Isac Szwarc, estavam mergulhando em uma das praias de Phi Phi, na Tailândia, a 23 metros de profundidade quando aconteceu o tsunami que matou mais de 160 mil pessoas no Sudeste Asiático e na África, em dezembro de 2004. Essa é uma condição adversa que certamente não estava no PE da viagem daquele casal. Pura sorte. A elaboração do PE busca dar caminhos alternativos para as adversidades e certamente milhares gostariam de ter a capacidade de enxergar aquilo que não era imaginável para que pudessem se preparar daquela tragédia que impediu que se concluíssem outros milhares de empreendimentos que naufragaram no tsunami. Duvido muito que a possibilidade de um tsunami não esteja nas "lições aprendidas" daqueles médicos-mergulhadores; duvido mais ainda que não seja considerada essa possibilidade na elaboração da próxima aventura na ásia ou na áfrica.

5) Em sua opinião, um bom PE é uma garantia de sucesso?

CMT: De forma alguma. Certa vez ouvi de um professor dizer que "nós, americanos, planejamos uma tarefa durante uma hora para a executarmos em quatro, enquanto os japoneses planejam a tarefa durante quatro horas para a executarem em somente uma hora; o resultado disso é que a qualidade da execução e, muitas vêzes, do produto final é muito maior". O que eu quero dizer é que um bom PE reduz as incertezas de tal forma que o foco na execução permite uma melhor qualidade daquilo que se quer produzir ou realizar. Mas ele - o PE - não produz ou realiza, porque isso é feito durante sua execução. O sucesso se conquista quando ambas as etapas se respeitam: planejamento e execução.

6) O que deve ser feito para que o PE seja eficiente e eficaz?

CMT: Para o PE ser eficiente, ele deve ser feito da forma certa e para ser eficaz deve atingir os seus objetivos. A forma certa varia, caso a caso. Certa vez assisti a um vídeo com o Oscar Schmidt dizendo a fórmula do sucesso nas quadras de basquete - não me lembro as palavras usadas por ele, mas o sentido era esse: "eu não chego onde a bola está, eu chego onde ela estará". Oscar era eficiente quando treinava com seus companheiros e entendia a movimentação da equipe e como se comportavam seus passes e outras táticas e jogadas individuais. Aumentava sua eficiência quando, ao término dos coletivos, permanecia na quadra - muitas vêzes sozinho - treinando arremessos de três pontos. A eficácia se constatava quando era o melhor em quadra - quase sempre - e garantia os melhores resultados para sua equipe. Oscar Schmidt tinha talento? É claro, inclusive para saber que a eficácia depende de muito "samba, suor e lágrimas", ou seja, de muita eficiência.

7) De que forma o PE foi realizado na sua empresa?

CMT: Já participei de PEs em empresas nas quais era funcionário e outras como consultor. Em qualquer caso ele seguiu cientificamente as etapas formais - definição do negócio, valores, posicionamento, estudo do ambiente, formulação de cenários, planos de ação, etc. O que posso destacar é que, seja em PEs mais formais ou PEs menos compromissados com a documentação de todos os passos da metodologia, em todos eles, a participação da direção foi fundamental para criar ou não a credibilidade necessária para o momento da execução tática e operacional. As equipes da organização percebem quando existe insegurança ou descrença da direção quando o PE é desenvolvido.

8) O PE é revisado? Se sim, qual é o período ideal?

CMT: Com certeza ele é revisado, mas o tempo varia, também, caso a caso. Pode-se estabelecer um prazo, por exemplo semestral ou anual, mas a rigidez do cumprimento só deve ser considerada se não houve revisão ou revisões anteriores ao ciclo predeterminado. Isso porque, conforme eu já disse lá no início da nossa conversa, um bom planejamento exige planos de contingência e não é cem por cento infalível durante a execução. O importante é acompanhar, verificar o cumprimento e os resultados parciais para se saber se os planejamentos táticos e operacionais estão dando certo, assim como se os cenários continuam os mesmos. Essa história de que "o Brasil foi descoberto porque Cabral teve sua frota desviada do rumo por uma calmaria" é coisa dos antigos livros de história.

9) Cite um caso em que a implantação do PE foi fundamental para sua empresa.

CMT: Todos sabem que Educação, no Brasil, não tem escala e dá prejuízo. Uma das experiências que eu mais me sinto feliz de ter participado foi a construção de uma Instituição de Ensino Superior que é rentável, autosuficiente e de alto nível de qualidade real e percebida. O Instituto Infnet com suas escolas superiores de tecnologia da informação e de comunicação e design digital é hoje líder na formação de profissionais de alto nível no estado do Rio de Janeiro. Isso não foi feito de forma intuitiva e, mais, o sonho pertencia a empreendedores que não tinham tradição no ramo da Educação. Assim, não havia alternativa: tudo tinha que ser feito com base em valores sólidos, muito planejamento estratégico, tático e operacional, determinação e trabalho, muito trabalho mesmo. Sem o PE, tenho a certeza de que não teríamos conseguido chegar onde chegamos.

10) Qual planejamento estratégico vocês ainda não implantaram, mas pretendem implantar no futuro?

CMT: Atualmente estou trabalhando em dois PEs diferentes e um projeto de gestão por competências. Infelizmente não poderia detalhar, por questão de lealdade aos meus parceiros e clientes, mas posso dizer que um está na criação do segmento de gestão para uma nova escola que está no mercado do Rio de Janeiro e outro está no posicionamento de uma já estabelecida consultoria de TI, também no mesmo estado.

Cada sonho que você deixa pra trás é um pedaço do seu futuro que deixa de existir. (Steve Jobs)

Fernando Sabino disse que "o complicado da vida é que entre 100 caminhos, temos que escolher apenas um, e viver com a nostalgia dos outros 99." Mas, se esse caminho único escolhido for exatamente aquele do seu sonho, quem pode dizer que os outros 99 serão uma nostalgia incômoda?

Abaixo estão duas reproduções: uma imagem que baseou o título da postagem, de autor  conhecidíssimo, e um texto de autor desconhecido. É fácil de ler. É encorajador. Por último deixo uma mensagem valiosa de alguém que de muito entende de felicidade.

"O sonho não é tão simples quanto parece.

Pelo contrário, pode ser uma atividade perigosa.

Quando queremos algo,

colocamos em marcha energias poderosas,

e já não podemos esconder de nós mesmos

o verdadeiro sentido de nossa vida.

Quando queremos algo,

fazemos uma escolha do preço a pagar.

Seguir um sonho tem um preço.

Pode exigir que abandonemos velhos hábitos, 

pode nos fazer passar por dificuldades,

desanimar e ter decepções.

Mas, por mais alto que seja este preço,

nunca é tão alto como

o que é pago por quem nunca viveu o seu sonho.

Porque estes, um dia, vão olhar para trás,

ver tudo o que não fizeram e escutar o próprio coração dizer:

'Desperdicei minha vida'.

Acreditem, esta é uma das

piores constatações que alguém pode ter."

(Autor Desconhecido)

Aos que não realizaram o seu sonho:

"Embora ninguém possa voltar atrás

e fazer um novo começo,

qualquer um pode começar agora 

e fazer um novo fim."

(Chico Xavier)

Interesses corporativos X Interesses pessoais: Não adianta fugir e existe solução!

"Para nos sentirmos necessários e satisfeitos, necessitamos alcançar nossos objetivos e ter o respeito dos outros."

(Abraham Maslow, 1943)

Se para se sentir necessário e satisfeito o ser humano necessita alcançar objetivos e ter o respeito dos outros; se o profissional é um ser humano e precisa cumprir objetivos e metas para ser reconhecido (ou para não passar por desconhecido); por que a maioria das organizações não conseguem efetividade em suas políticas de atingimento de metas?

As respostas obviamente são muitas e esse já foi o tema de inúmeras apresentações, trabalhos, dissertações, mestrados e doutorados. Mas o nosso papel é olhar com olhos de quem tem compromisso com o conhecimento, com a competência e, em primeiro lugar, com o ser humano. Por isso, vamos começar refrescando a memória, lembrando que já não é nova a discussão sobre a aplicabilidade de modelos de gestão com foco na melhoria do ambiente de trabalho e no comportamento humano. Maslow já dizia, em 1950, que "pessoas não são uma coleção de sintomas, mas acima de tudo, são pessoas".

Comportamento humano. Isso lembra o corolário de Peter Drucker: "As pessoas são contratadas pelo seu currículo (conhecimento formal, habilidades técnicas e experiências passadas), mas são demitidas pelos seus comportamentos". Essa é uma constatação que se repete nas pesquisas, mas de fundo behaviorista, portanto, um legado da psicologia nas teorias gerais de administração. Por enquanto, vamos elaborar levantando-se a hipótese de que o comportamento do profissional (do ser humano, certo?) pode na prática estar ligado ao não atingimento das metas das organizações, além de ser - talvez - o fator preponderante de muitos insucessos. Isso dá lastro para o investimento nas competências comportamentais dos talentos de uma organização. Ter essa segurança é o objetivo da ação planejada na gestão de pessoas, considerando a tecnologia que existe em cada colaborador, suas competências, motivações, desmotivações... comportamentos. Isso concilia a prioridade matemática com a humana.

A ação planejada da gestão de pessoas não é independente do que a organização almeja com a sua estratégia. Se a organização deseja dominar um mercado específico em determinado espaço de tempo e com elevados padrões éticos, ela deverá investir em talentos que tenham valores e motivações e condições de responder profissionalmente à altura daquilo que seu planejamento estratégico traçou como propriedades importantes para o sucesso do empreendimento. A capacidade de atingir os objetivos de uma organização passa pela capacidade profissional e, principalmente, comportamental de toda a sua equipe.

Como simples comentário em primeira pessoa, sempre reforço aos meus alunos ou colaboradores o conceito de que, assim como nas organizações, cada indivíduo deve ter a sua Missão. Qual é a missão de cada um - aquilo que o inspira a viver e lutar a boa luta de todos os dias, porque, por mais difícil e complexo que se pareça, é apenas algo que precisa ser superado para o cumprimento do seu papel em sua vida - e qual é (ou são) a visão de curto, médio ou longo prazos - aquela forma como cada um quer ser percebido como um agente construtor de um mundo melhor? Confesso que para conseguir isso - de cada membro da equipe ou de cada aluno - preciso aplicar ferramentas que tangibilizem ou, mesmo, materializem as respostas. Só assim conseguimos, juntos, vencer o bloqueio do ser humano em olhar para dentro de si e conhecer-se, se não totalmente, pelo menos um pouco mais. É incrível quando damos um pequeno passo nesse sentido; a impressão que se tem é a de que o mundo muda! Mas vamos evitar divagações e retornar o rumo do assunto.

Se é tão difícil que cada indivíduo (portanto, cada profissional) saiba o que quer, qual sua missão, qual sua visão e, especialmente, saiba relacionar quais são os seus valores, pergunta-se:

Como uma organização pode ter a "arrogância" de criar um programa de cunho humanista, que vise melhorar o ambiente de trabalho e gerir o comportamento de seus quadros; como pode ela investir em competências comportamentais e planejar uma gestão de pessoas, como se ela - a organização - conheça cada um mais do que cada um conhece a si mesmo?

A resposta não é única, pois cada caso é um caso e é por isso que um profissional especializado deve ser contratado. O especialista está preparado para não permitir "as amarras da arrogância" e entender e conciliar motivações cartesianas e materiais com as humanísticas e conscienciais, utilizando-se do elo behaviorista que une ambas as tendências:

• Observar o contexto geral e particular de cada organização;
• Entender suas estratégias e valores;
• Levantar competências necessárias para o atingimento de metas e objetivos;
• Levantar interesses, estratégias e valores individuais dos colaboradores;
• Mapear o nível de alinhamento de competências, valores e interesses pessoais e organizacionais;
• Propor políticas e criar programas que viabilizem a unidade comum, o foco na recompensa final que, assim, será o interesse de ambos.

Trabalhei em uma instituição que tinha um programa intitulado "O que fazer para termos nossos colaboradores mais felizes?". Era muito bom, mas eu sempre me mantinha alerta para não perder de vista "o que os colaboradores devem fazer para deixar a organização mais feliz, em todos os níveis".

A gestão de pessoas não trabalha só. Ela trabalha com a organização, em todos os níveis - estratégicos, táticos em seus processos gerenciais e operacionais em suas atribuições -, pois em todos os níveis estão pessoas. Behaviorismo? Psicologia humanista? Administração? Chame do que quiser, mas é gerindo pessoas adequadamente que as organizações mantêm a tecnologia dentro da organização e cumpre seu papel com a sociedade.

O melhor é contarmos aos nossos netos que participamos desse grande projeto corporativo de fazer pessoas felizes, necessárias e satisfeitas em uma sociedade com alta qualidade de vida.